一辆平板车倒扣在草垛上，“大强”坐在中间最高的车梁上，其他人按等级就座，听他训话。他们刚完胜另外一群孩子，战斗游戏几年间每晚如约在村头上演。
30年过去了，“大强”变成“老刘”，成了京东商城董事局主席兼CEO刘强东。他面前是几十位西装革履的职业经理人，万余名员工。他依然热衷于训话，且事无巨细，只不过时间改到了早上。
不断变化的只是他的对手。儿时，是一群孩子；10年前，是中关村刻录机的经销商；现在，对手至少有几百万人，来自好几个行业：当当那样的垂直电商、国美苏宁那样的传统渠道、天猫那样的电商平台，甚至包括一些传统的制造厂商。
成为公敌
“不管线上还是线下，我们已经成为零售业的公敌。”可以想象，有资格这样说的时候，他的心情甚好。刘强东说：“我们要重建新的秩序，重塑整个价值链条，逼迫整个行业降低成本，提升竞争效率，以更低价格让消费者受益，逼迫整个行业不要去欺压供货商，不要向供货商要太多的毛利、太高的账期。”
为了当“王”，他一直在提高自己的战斗力。京东发迹于乱世，在渠道复杂、产品价格一天三变的中关村，刘强东把几十种刻录机免费摆到柜台，派人专门接电话送货，用效率打败了对手。“只要出货量大，就不怕你不给我货”，京东用低价扩大规模，再靠扩充品类和内部运营优化提高效率，再加上刘强东对利润空间的嗅觉力和资本的助力，不断扩大地盘。
他也有超人的勇气。刘强东当年一下子关掉13家门店，把京东搬到网上，算是典型的“壮士断腕”。势力范围扩大时，不免出现与外界的冲突。经销商的围 攻、垂直B2C的封杀、资本的胁迫，京东都遇到过。王，总愿意成为冲锋陷阵时领头的那个。可惜商业的战场难有肉搏，于是他只能在微博上，在用户和同行面前，和同样愿意冲锋的当当网CEO李国庆隔空对攻。
只比用户早一点点
熟识刘强东的人说他极其聪明。大学学社会学，却学会了编程，不仅用这门功夫赚得第一桶金，还编写了京东的管理系统。至今，京东的管理依然以这套系统为基础。他能抓住乱世中的关键点——用户。早期用户的需求也很简单，只有一条，便宜。当用户不满于质量时，京东已经做到厂商直供；当用户不满于物流时，京东自建物流已经亏本运行了一年多；当用户开始要求品质时，刘强东说，京东要做时尚生活平台。一切，只需比用户要的早一点点。
他也够专注、够勤奋。现在刘强东还能得意地说：“我学习的时候能做到百分之百的投入。直到今天，只要我看书，任何人喊我，不管多大声，我都听不见，你必须摇我肩膀。”他曾每天晚上趴在电脑前给用户回帖，也曾跑到仓库里和一线人员同吃同睡。现在他不用再做这些，但每天都看几个指标：新用户有没有增加，老用户有没有二次购买。勤奋的结果是，但凡他关注的都能了熟于心。2010年，京东销售收入有102亿元，刘强东的预估是103亿元，误差不足1%—据称，最初他的预估是100亿元，有一天去成都参加论坛，回来说，可以把目标再调高3亿元。
更难得的是，他有拥趸。跟着刘强东多年的老员工大多折服于他，甚至有些盲从。
王的弱点
不过，历史上的王，也总有共通的缺点。比如他们会过于相信自己，体现在刘强东和京东的风格上，便是简单粗暴。刘强东可以强硬地对资本说：“我说能增长这么多，你说不信，那我有什么办法，你不相信我可以不投啊，股权我可以回购啊。”这种强硬是京东速度的必然前提，但当京东不断壮大，就会显得有点混乱。
他也会轻信。刘强东会相信他的价值观已经严密笼罩了整个京东，却难以发现其中的机会寻租者。因为产品品类太多，他不能像过去那样对每个环节严密掌控。他用结果说话，就难免有人为了取悦于他，在结果里加点水分。
幸好，刘强东意识到了这些。他想方设法加固“京东战车”。他把“价值观的错误”当成不能饶恕的错误。京东有些在外界看来苛刻的制度，每周上班六天，有的部门不允许用自己的手机给经销商打电话，员工收到礼品必须24小时内上缴。他用一年多的时间，给京东增加了CXO级管理层，希望能从日常管理中解放出来。在此之前有过名望实力兼具的高管加盟京东，却最终被禁锢于京东已有的系统不能发挥。
他不爱解释，却希望获得理解。尤其面对用户，因此有时在微博上显得不淡定。同理，京东一再推迟了早就可以完成的上市，希望能得到一个匹配的市场机会，可惜投资者已经等得很心急，外界难免猜测京东陷入了增长的漩涡，这些的确给京东压力。最近，京东准备上市的消息有模有样，他又说：“京东2013年之前不考虑上市。”
当英雄梦想遇到商业时，你无法知道京东到底想做多大，因为王的使命同样在不断扩张。可惜，王是历史，现在，刘强东终究是个人。