用北京大学国际BiMBA院长杨壮的话说：德胜洋楼是一家真实到令人震撼的公司。他建造的美式木结构住宅超过了美国标准，它把农民工改造成高素质的产业工人和绅士，它的员工手册被誉为中国企业的管理圣经，它得到长期研究丰田制造体系的日本管理专家河田信先生的高度赞叹……初看德胜洋楼，你会觉得震撼。再看德胜洋楼，你会觉得疑惑不解——他们究竟是怎么做的？他们的制度设计有什么独特之处？他们企业的价值观是怎么落地的？
德胜洋楼成立于1997年，它不是房产开发商，而是房屋建造商，主业是设计和建造美制木结构住宅。目前公司年营业额达6亿人民币，占国内市场份额7 成。德胜洋楼的员工不足千人，大部分是负责建筑的农民工。德胜洋楼可以说是“洋”和“土”的结合——用中国最“土”的农民工盖中国最“洋”的楼。然而，在德胜你找不到传统意义上的农民工。这里没有四处打游击干活、年底讨薪无门的农民，取而代之的是有正式编制和正式职工待遇的建筑工人。这些出身农民的木工、瓦工、电工……在德胜公司不仅被训练成为合格的产业工人，而且被改造为文质彬彬的绅士。这个转变是如何发生的？在于德胜洋楼把管理当作一种教育：通过制度和文化的反复教育过程，把农民变成绅士，把“小人”变成君子，把管理贵族变成了精神贵族。
创始人聂圣哲认为中国的正统教育属于精英教育和应试教育，培养的是做办公室的白领阶层。而当下中国最缺乏职业技能教育，培养蓝领工人。聂圣哲是贫苦人家出生，创办德胜的目的是为了帮助农民改变命运，力图通过企业的在职教育来提升农民素质，使农民不再彷徨失措。
为了把散兵游勇的农民工培养成现代产业工人，德胜在管理上颇费功夫。德胜管理体系有三大特点：第一，精细化管理。管理是科学的、严格的，甚至是冷酷无情的。德胜有详细的员工手册、施工手册、制度学习会、督察制度、训导会。德胜设有自己的程序中心，给公司的各个运营环节、各项工作都制定了明确的操作细则，包括：建筑工地的施工程序，物业管理的服务程序，值班程序，召开会议的程序，餐厅服务程序，采购程序等等。聂圣哲认为，西方人的思维习惯是把复杂的问题简单化然后认真处理，中国人的思维是把简单问题复杂化草率对待。这两种方式的结果截然不同，而要把事情做好，就首先要把复杂问题简单化，再十二万分地认真对待。比如洗马桶是一件不值得一提的低贱劳动，然而把马桶洗到可以漱口的程度，就不是耍小聪明、走捷径可以做到的，必须严格按照程序完美地做好。聂圣哲就亲自给员工示范过洗马桶，并用马桶水漱口。
其二，人性化管理。管理是艺术，把爱给够，包容关爱员工。德胜有听证会，在工作中遇到的不合理问题到听证会上提出，不得在工作中私下议论，如果合理则采纳。收到的客户礼品在员工内部低价拍卖，满足员工个人需求，义卖所得款项捐献给爱心基金，这样既避免了商业贿赂，同时又保护了客户的一番心意。德胜不允许员工带病上班，上班不打卡，员工报销不需要领导签字，充分信任员工。
每年德胜洋楼会在苏州最豪华的五星级酒店召开年会，邀请全体员工参与。酒店方面担心农民工会闹出尴尬，然而农民工们的端正行为远远超出了酒店的预期。不仅没有大声喧哗、乱撒酒疯、吐痰抽烟的现象，所有农民工都衣着得体、彬彬有礼，酒店经理赞叹“民工的面孔，绅士的风度。”把所有农民工请到五星级酒店开大会，恐怕国内仅有德胜一家，它之所以这样做，是希望让身处在社会底层的农民工享受到绅士的待遇，感受高品质的生活，从而获得一份自豪感和尊严感。反过来，只有得到尊重、拥有尊严感的员工才能尊重工作，把自豪感带到工作中。不仅如此，在德胜工作满五年的农民工都可以免费出国考察一次，每年德胜都会组织员工到欧美国家参观学习——聂圣哲的心愿是让所有员工今生都能有一次机会出国看看外面的世界。
其三，反官僚机制。管理是对权力的制约，教育员工树立起平民意识，敬畏劳动。德胜采取干部代岗制，督查制，月工作会议轮流主持制。不论管理者还是普通员工，必须首先是一名出色的员工。管理人员每月必须抽出至少一天时间来参加一线劳动，或者打扫房间，或者做一天的工地泥瓦工。如果你在德胜公司，很有可能看到正在打扫街道的人力资源总监。
如果说，海底捞你学不会的原因在于——公司很难真心对员工好。精明的老板爱打小算盘，结果往往丢了西瓜，捡了芝麻。那么德胜洋楼你学不会的原因在于两点——第一，公司很难真心对员工好，比如把农民工变成绅士。第二，公司很难制定详细的制度并且十二万分地遵守和执行。